Tại Diễn đàn Tái cấu trúc Doanh nghiệp Việt Nam tổ chức vào ngày 27 tháng 06 năm 2026, Luật sư Nguyễn Thanh Hà (Chủ tịch Công ty Luật SBLAW) cùng nhiều chuyên gia đã chia sẻ về chủ đề tái cấu trúc.
Sau đây chúng tôi xin giới thiệu nội dung luật sư Thanh Hà chia sẻ tại hội nghị:
Câu hỏi: Nếu không tái cấu trúc trong vòng 3-5 năm tới, doanh nghiệp Việt Nam có thể đối mặt với những rủi ro gì?”
Trả lời: Tái cấu trúc không còn là một lựa chọn, mà là điều kiện tiên quyết để sinh tồn. Nếu không tiến hành tái cấu trúc quyết liệt trong vòng 3–5 năm tới, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối mặt với 4 rủi ro cốt lõi sau đây:
Khủng hoảng dòng tiền và tụt hậu về năng suất (Rủi ro Tài chính & Vận hành)
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn duy trì bộ máy cồng kềnh, chi phí vận hành cao nhưng năng suất lại thấp. Khi thị trường biến động hoặc gặp suy thoái, hệ thống quản trị lỏng lẻo sẽ khiến chi phí “nuốt chửng” lợi nhuận, dẫn đến cạn kiệt dòng tiền.
Tôi có thể nêu ra một ví dụ minh họa: Một doanh nghiệp dệt may truyền thống sở hữu 1.000 lao động nhưng quy trình quản lý hoàn toàn thủ công, tỷ lệ hàng lỗi cao (khoảng 5-7%). Trong 3 năm tới, các đối thủ cạnh tranh chuyển sang tự động hóa và áp dụng AI vào quản lý kho vận, giúp giảm 30% chi phí nhân sự và hạ tỷ lệ lỗi xuống dưới 1%. Nếu doanh nghiệp này không tái cấu trúc chuỗi cung ứng và bộ máy vận hành, họ sẽ không thể cạnh tranh về giá, mất toàn bộ đơn hàng lớn và đối mặt với nguy cơ phá sản do chi phí cố định quá cao.
Bị loại khỏi chuỗi cung ứng toàn cầu vì “lỗi thời” công nghệ và tiêu chuẩn (Rủi ro Thị trường)
Thị trường quốc tế (như EU, Mỹ) đang áp dụng các hàng rào kỹ thuật rất khắt khe liên quan đến ESG (Môi trường – Xã hội – Quản trị) và chuyển đổi số. Nếu không tái cấu trúc để xanh hóa và số hóa quy trình sản xuất trong 3-5 năm tới, doanh nghiệp Việt sẽ bị tước quyền tham gia vào các sân chơi lớn.
Từ năm 2026, Cơ chế điều chỉnh biên giới carbon (CBAM) của EU bắt đầu áp thuế carbon đối với nhiều mặt hàng nhập khẩu. Một doanh nghiệp sản xuất thép hoặc bao bì nhựa của Việt Nam nếu không tái cấu trúc quy trình sản xuất (thay thế năng lượng hóa thạch bằng năng lượng tái tạo, tối ưu chất thải) thì sản phẩm xuất khẩu sang châu Âu sẽ bị đội giá lên rất cao do thuế carbon. Kết quả là họ mất hoàn toàn thị trường xuất khẩu vào tay các đối thủ thấu hiểu và chuyển đổi xanh sớm hơn từ các nước lân cận.
“Chảy máu” chất xám và tê liệt bộ máy (Rủi ro Nhân sự)
Thế hệ lao động trẻ (Gen Z, Gen Alpha) đòi hỏi môi trường làm việc minh bạch, linh hoạt và có lộ trình thăng tiến rõ ràng. Nếu doanh nghiệp giữ nguyên mô hình quản trị kiểu cũ (gia đình trị, ra quyết định cảm tính, thiếu công nghệ hỗ trợ), họ sẽ không thể thu hút và giữ chân người tài.
Một công ty phân phối hàng tiêu dùng có thâm niên 15 năm, quản lý nhân sự theo kiểu “chấm công hộ” và đánh giá hiệu suất dựa trên sự hài lòng của sếp tổng chứ không có chỉ số KPI rõ ràng. Trong vòng 3 năm tới, các nhân sự cấp trung giỏi về dữ liệu (Data) và Marketing số sẽ lần lượt nghỉ việc để sang các công ty đa quốc gia hoặc startup có hệ thống quản trị hiện đại. Công ty cũ chỉ còn lại những nhân sự trung bình, bộ máy trì trệ và không thể triển khai được bất kỳ chiến dịch kinh doanh mới nào.
Rủi ro pháp lý và tổn thương trước các cú sốc kinh tế (Rủi ro Quản trị)
Dưới góc nhìn pháp lý, rất nhiều doanh nghiệp Việt cấu trúc sở hữu không rõ ràng, nhập nhằng giữa tài sản cá nhân của chủ doanh nghiệp và tài sản công ty, hoặc không có màng lọc rủi ro hợp đồng. Khi không tái cấu trúc mô hình quản trị doanh nghiệp và rà soát pháp lý, doanh nghiệp rất dễ vướng vào vòng lao lý hoặc tranh chấp tài sản khi có biến cố.
Một tập đoàn bất động sản vừa và nhỏ hoạt động theo mô hình công ty mẹ – con nhưng dòng tiền luân chuyển giữa các công ty lại dùng tài khoản cá nhân của Chủ tịch để giao dịch nhằm “né thuế” hoặc giải ngân nhanh. Khi cơ quan quản lý nhà nước siết chặt dòng vốn và thanh tra thuế trong vài năm tới, doanh nghiệp này lập tức bị phong tỏa tài khoản, đối mặt với các vụ kiện tụng từ đối tác và cáo buộc vi phạm pháp luật, khiến toàn bộ hệ thống sụp đổ dây chuyền chỉ trong vài tháng.
“Tái cấu trúc giống như việc bảo dưỡng và nâng cấp một chiếc xe đua khi thời tiết thay đổi. Nếu doanh nghiệp cố tình lao đi với một bộ máy cũ kỹ, lỏng lẻo trong cơn bão suy thoái của 3-5 năm tới, chiếc xe đó chắc chắn sẽ lật bánh trước khi nhìn thấy vạch đích.”
Câu hỏi: Quản trị doanh nghiệp hiện nay đang là điểm nghẽn lớn nhất hay là động lực lớn nhất của quá trình tái cấu trúc?”
Với tư cách là một luật sư đã đồng hành cùng hàng trăm doanh nghiệp Việt Nam trong các thương vụ M&A, chia tách, hợp nhất và tái cấu trúc, tôi xin khẳng định: Quản trị doanh nghiệp (Corporate Governance) vừa là điểm nghẽn lớn nhất, nhưng đồng thời cũng chính là động lực mạnh mẽ nhất của quá trình tái cấu trúc. Hai trạng thái này không mâu thuẫn mà là hai mặt của một đồng xu. Vấn đề nằm ở chỗ doanh nghiệp đang nhìn nhận và vận hành hệ thống quản trị của mình như thế nào.
Dưới góc nhìn pháp lý và thực tiễn điều hành, tôi xin phân tích rõ hai khía cạnh này:
1. VÌ SAO QUẢN TRỊ ĐANG LÀ “ĐIỂM NGHẼN” LỚN NHẤT?
Trong giai đoạn kinh tế tăng trưởng nóng trước đây, phần lớn doanh nghiệp Việt Nam phát triển dựa trên sự nhạy bén với thị trường, mối quan hệ hoặc sự linh hoạt của người đứng đầu. Khi bắt buộc phải tái cấu trúc để sinh tồn trong bối cảnh mới, hệ thống quản trị cũ lập tức lộ ra những “điểm nghẽn” chí tử:
Sự nhập nhằng về mặt pháp lý và sở hữu: Đây là lỗi phổ biến nhất ở các doanh nghiệp tư nhân và công ty gia đình. Tài sản của chủ doanh nghiệp và tài sản công ty bị trộn lẫn; dòng tiền luân chuyển thiếu minh bạch. Khi muốn tái cấu trúc (ví dụ: gọi vốn ngoại, cổ phần hóa), cấu trúc sở hữu “bùng nhùng” này khiến các nhà đầu tư hoặc tổ chức tài chính rút lui ngay từ vòng thẩm định pháp lý (Due Diligence).
Mô hình “bình mới rượu cũ” và tư duy độc tài: Nhiều doanh nghiệp mang tiếng là Công ty cổ phần, có Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát trên giấy tờ, nhưng thực tế mọi quyết định từ lớn đến nhỏ vẫn nằm trong tay một cá nhân (Chủ tịch hoặc Tổng giám đốc). Khi tái cấu trúc, mô hình này không thể phân quyền, không thể quy trách nhiệm và hoàn toàn tê liệt nếu người đứng đầu gặp rủi ro pháp lý hoặc sức khỏe.
Xung đột lợi ích nội bộ: Tái cấu trúc là sự phân chia lại quyền lực và lợi ích. Nếu quản trị doanh nghiệp không có cơ chế kiểm soát xung đột tốt, quá trình này sẽ kích hoạt các cuộc nội chiến giữa cổ đông lớn – cổ đông nhỏ, giữa ban điều hành cũ – ban điều hành mới, dẫn đến việc doanh nghiệp sụp đổ từ bên trong trước khi kịp thay đổi.
2. VÌ SAO QUẢN TRỊ LẠI LÀ “ĐỘNG LỰC” LỚN NHẤT?
Ngược lại, nếu doanh nghiệp dũng cảm đập tan điểm nghẽn nêu trên, thì quản trị hiện đại chính là “bánh răng” thúc đẩy toàn bộ cỗ máy tái cấu trúc vận hành trơn tru và về đích nhanh nhất.
Tạo niềm tin để thu hút nguồn lực (Vốn và Người tài): Bản chất của tái cấu trúc thường cần thêm dòng vốn mới hoặc sự chuyển giao công nghệ. Một doanh nghiệp có hệ thống quản trị minh bạch theo chuẩn mực (như cơ chế bảo vệ cổ đông thiểu số, báo cáo tài chính được kiểm toán, cấu trúc phòng ngừa rủi ro pháp lý chặt chẽ) sẽ luôn là “thỏi nam thỏi” hút các quỹ đầu tư lớn. Quản trị tốt giúp hạ thấp chi phí vốn và nâng cao định giá doanh nghiệp.
Giải phóng sức sáng tạo và tối ưu hóa vận hành: Quản trị doanh nghiệp hiện đại dựa trên thể chế, quy trình và hệ thống chỉ số (KPIs/OKRs) chứ không dựa trên cảm xúc của con người. Khi thể chế rõ ràng, nhân sự cấp dưới được trao quyền một cách hợp pháp và an toàn. Điều này thúc đẩy sự chủ động, loại bỏ tâm lý sợ sai, sợ chịu trách nhiệm – vốn là căn bệnh làm trì trệ quá trình tái cấu trúc chuỗi cung ứng hay chuyển đổi số.
Xây dựng màng lọc rủi ro bền vững: Dưới góc độ luật sư, tôi luôn nhấn mạnh “quản trị tốt là quản trị phòng ngừa”. Khi hệ thống quản trị được thiết kế chuẩn chỉnh, doanh nghiệp sẽ có cơ chế kiểm soát rủi ro hợp đồng, rủi ro tuân thủ pháp luật (thuế, môi trường, lao động). Việc này giúp doanh nghiệp không bị tổn thương bởi các cú sốc pháp lý bên ngoài, tạo nền tảng vững chắc để tự tin thực hiện các bước đi tái cấu trúc táo bạo hơn.
Quản trị doanh nghiệp là điểm nghẽn khi doanh nghiệp coi nó là “thủ tục hành chính mang tính đối phó”. Nó sẽ biến thành động lực khi người đứng đầu coi nó là “hệ điều hành chiến lược”.
Lời khuyên của tôi dành cho các chủ doanh nghiệp Việt Nam lúc này là: Muốn tái cấu trúc kinh doanh hay tài chính thành công, hãy bắt đầu bằng việc tái cấu trúc thượng tầng – tức là hệ thống quản trị. Phải làm sạch cấu trúc sở hữu, minh bạch hóa dòng tiền, phân định rõ quyền và nghĩa vụ pháp lý của các bên. Khi “gốc” quản trị đã vững, chiếc áo cơ chế đã rộng rãi và minh bạch, doanh nghiệp mới có đủ tầm vóc để đón nhận những cơ hội phát triển mới trong 3-5 năm tới.
Để làm sáng tỏ lập luận của tôi về việc Quản trị doanh nghiệp vừa là điểm nghẽn vừa là động lực, tôi xin đưa ra hai ví dụ thực tế từ góc nhìn pháp lý và tư vấn doanh nghiệp tại Việt Nam:
VÍ DỤ 1: Quản trị là “ĐIỂM NGHẼN” khiến doanh nghiệp bỏ lỡ cơ hội sống còn
Bối cảnh: Một doanh nghiệp gia đình hoạt động trong lĩnh vực logistics tại Việt Nam có thâm niên hơn 10 năm. Khi thị trường bước vào giai đoạn số hóa mạnh mẽ, doanh nghiệp này rơi vào suy thoái và bắt buộc phải tái cấu trúc toàn diện, đặc biệt là cần dòng vốn lớn để đầu tư hệ thống kho bãi thông minh.
Thực trạng quản trị (Điểm nghẽn): * Mặc dù đăng ký là Công ty Cổ phần, nhưng ông Chủ tịch (người cha) nắm 70% vốn, 30% còn lại chia cho vợ và các con. Mọi quyết định chi tiêu, đầu tư đều do ông Chủ tịch quyết định bằng “miệng” hoặc ghi sổ tay.
Dòng tiền của công ty nhập nhằng với tài khoản cá nhân của gia đình để thuận tiện cho việc né thuế và chi tiêu sinh hoạt.
Hậu quả khi tái cấu trúc: Một quỹ đầu tư nước ngoài rất quan tâm và muốn rót 10 triệu USD để giúp doanh nghiệp này tái cấu trúc. Tuy nhiên, khi đội ngũ luật sư và kiểm toán tiến hành thẩm định pháp lý (Due Diligence), họ lập tức lắc đầu từ chối vì:
Không thể xác định đâu là tài sản thực của công ty, đâu là tài sản cá nhân.
Sổ sách kế toán vi phạm nghiêm trọng luật quản lý thuế.
Cơ chế ra quyết định mang tính độc tài gia đình, không bảo vệ quyền lợi của cổ đông thiểu số (quỹ đầu tư).
Kết luận: Hệ thống quản trị lạc hậu, thiếu tính pháp lý minh bạch chính là điểm nghẽn lớn nhất khiến doanh nghiệp không thể tiếp cận nguồn vốn ngoại, mất đi chiếc phao cứu sinh duy nhất để tái cấu trúc và dần bị đào thải khỏi thị trường.
VÍ DỤ 2: Quản trị là “ĐỘNG LỰC” thúc đẩy tái cấu trúc thành công vượt bậc
Bối cảnh: Một công ty sản xuất bao bì nhựa truyền thống quy mô vừa tại Bình Dương faced trước sức ép phải tái cấu trúc sang sản xuất bao bì tự hủy sinh học để đáp ứng tiêu chuẩn xanh (ESG) của các đơn hàng xuất khẩu sang châu Âu trong 3 năm tới.
Hành động tái cấu trúc quản trị (Động lực): Thay vì vội vàng mua máy móc mới, Ban lãnh đạo quyết định tái cấu trúc hệ thống quản trị thượng tầng trước:
Họ thuê luật sư và chuyên gia tư vấn để chuẩn hóa lại toàn bộ Điều lệ công ty, phân định rõ ranh giới quyền lực giữa Hội đồng quản trị (định hướng chiến lược) và Ban điều hành (vận hành trực tiếp).
Thiết lập một Ủy ban quản trị rủi ro và tuân thủ pháp lý độc lập.
Áp dụng hệ thống quản trị số (ERP) để minh bạch hóa mọi quy trình: từ mua nguyên liệu, quản lý dòng tiền đến đo lường phát thải carbon trên từng sản phẩm.
Kết quả đạt được: * Nhờ hệ thống quản trị minh bạch, rõ ràng theo chuẩn mực, công ty dễ dàng thuyết phục một ngân hàng xanh quốc tế cấp gói tín dụng ưu đãi với lãi suất cực thấp để chuyển đổi công nghệ.
Việc phân quyền rõ ràng dựa trên chỉ số hiệu suất (KPIs) đã giải phóng sức sáng tạo của đội ngũ kỹ sư. Họ tự tin đề xuất các giải pháp công nghệ mới mà không sợ cơ chế “xin – cho” như trước.
Khi các đối tác châu Âu sang kiểm tra nhà máy, họ lập tức ký hợp đồng dài hạn vì doanh nghiệp chứng minh được sự tuân thủ pháp lý và quản trị minh bạch từ gốc.
Kết luận: Quản trị doanh nghiệp được nâng cấp đã trở thành bánh răng động lực mạnh mẽ nhất, tạo ra bệ phóng vững chắc về cả vốn lẫn nhân sự để doanh nghiệp tái cấu trúc mô hình kinh doanh thành công, biến nguy thành cơ.
Câu hỏi: Những điều kiện nào cần chuẩn bị để doanh nghiệp trở thành đối tượng hấp dẫn trong mắt nhà đầu tư hoặc đối tác M&A?”
Dưới góc nhìn của một luật sư tư vấn và thu xếp các thương vụ M&A, tôi thường chia sẻ với các chủ doanh nghiệp rằng: Nhà đầu tư không mua những gì doanh nghiệp “đang có” một cách hỗn độn, họ mua “tương lai” và “sự an toàn” của doanh nghiệp đó.
Để trở thành một “cô gái đẹp” có sức hút lớn trong mắt các nhà đầu tư hoặc đối tác M&A, doanh nghiệp Việt Nam cần chủ động chuẩn bị 4 điều kiện cốt lõi sau đây, kèm theo các ví dụ minh họa cụ thể:
1. Minh bạch hóa cấu trúc sở hữu và dọn sạch “rác” pháp lý
Đây là điều kiện tiên quyết. Khi bước vào một thương vụ M&A, bước đầu tiên của nhà đầu tư là Thẩm định pháp lý (Legal Due Diligence). Nếu cấu trúc sở hữu không rõ ràng, tài sản nhập nhằng, doanh nghiệp sẽ bị “loại từ vòng gửi xe”.
Chuẩn hóa lại danh sách cổ đông/thành viên góp vốn; làm rõ quyền sở hữu đối với các tài sản lớn (đất đai, nhà xưởng, sở hữu trí tuệ); giải quyết dứt điểm các tranh chấp pháp lý hiện hữu (nếu có).
Một công ty sản xuất thực phẩm muốn bán 30% cổ phần cho quỹ đầu tư nước ngoài. Công ty này có một hệ thống công thức chế biến độc quyền nhưng lại đứng tên cá nhân ông Giám đốc kỹ thuật (chứ không phải tài sản công ty). Để trở nên hấp dẫn, trước khi gọi vốn, công ty cần làm thủ tục chuyển giao quyền sở hữu trí tuệ này từ cá nhân sang cho công ty một cách hợp pháp. Khi nhà đầu tư thấy tài sản cốt lõi đã nằm an toàn trong doanh nghiệp, họ mới sẵn sàng xuống tiền.
2. Chuẩn hóa hệ thống quản trị và xây dựng bộ máy không “phụ thuộc”
Nhà đầu tư rất sợ mô hình “One-man show” (công ty chỉ sống dựa vào một người duy nhất là ông chủ). Nếu ông chủ rời đi, công ty sụp đổ. Nhà đầu tư tìm kiếm một hệ thống quản trị vận hành tự động và minh bạch.
Xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, phân quyền cụ thể cho đội ngũ quản lý cấp trung (C-level); chuẩn hóa quy trình vận hành bằng văn bản/hệ thống số; tách biệt vai trò của Hội đồng quản trị (quản trị) và Ban giám đốc (điều hành).
Một chuỗi phòng khám nha khoa muốn tìm đối tác chiến lược để mở rộng quy mô. Trước khi tiếp cận nhà đầu tư, chủ chuỗi phòng khám đã thuê CEO chuyên nghiệp về điều hành, số hóa toàn bộ quy trình đón tiếp, điều trị và chăm sóc khách hàng vào phần mềm CRM. Bản thân người chủ ban đầu (vốn là bác sĩ chính) giờ chỉ đóng vai trò cố vấn chuyên môn. Khi đối tác M&A thấy bộ máy có thể tự chạy trơn tru mà không cần người sáng lập phải cắm mặt ở phòng khám 24/7, định giá của chuỗi nha khoa này sẽ tăng lên rất cao.
2. Minh bạch tài chính và tối ưu hóa dòng tiền (Sổ sách chuẩn mực)
Rất nhiều doanh nghiệp Việt duy trì cơ chế “hai hệ thống sổ sách” (một cho thuế, một nội bộ). Điều này là “thuốc độc” đối với các thương vụ M&A lớn. Nhà đầu tư cần những con số trung thực được xác thực bởi bên thứ ba.
Chuyển đổi hệ thống kế toán theo chuẩn mực quốc tế (IFRS) nếu có thể; thực hiện kiểm toán độc lập định kỳ bởi các công ty kiểm toán uy tín; chứng minh được sự tăng trưởng dòng tiền ổn định và khả năng tối ưu chi phí.
Một công ty công nghệ (Startup) có doanh thu thực tế rất tốt nhưng dòng tiền chủ yếu nhận qua tài khoản cá nhân của các Co-founder để giải ngân nhanh và giảm bớt thủ tục thuế. Để gọi vốn Series A, công ty đã chấp nhận dành ra 1 năm để “làm sạch” tài chính: đưa toàn bộ dòng tiền về tài khoản công ty, thuê một công ty trong nhóm Big 4 vào kiểm toán tài chính trong 2 năm liên tiếp. Nhờ báo cáo kiểm toán “sạch sẽ”, họ đã chốt deal thành công với quỹ ngoại chỉ trong vòng 3 tháng thẩm định.
4. Chiến lược kinh doanh rõ ràng và có “con hào kinh tế” (Economic Moat)
Nhà đầu tư mua doanh nghiệp vì tiềm năng tăng trưởng trong tương lai. Doanh nghiệp phải chứng minh được mình có lợi thế cạnh tranh đặc biệt mà đối thủ không dễ dàng sao chép được (thị phần, công nghệ, hoặc tệp khách hàng trung thành).
Định vị rõ phân khúc thị trường; tập trung vào mảng kinh doanh cốt lõi có biên lợi nhuận cao; chứng minh được khả năng mở rộng quy mô (scalability) khi có thêm nguồn lực từ nhà đầu tư.
Một doanh nghiệp logistics nội địa chuẩn bị bán mình cho một tập đoàn đa quốc gia. Thay vì dàn trải dịch vụ, họ tập trung đầu tư vào mạng lưới giao nhận chặng cuối (last-mile delivery) tại vùng sâu vùng xa – nơi mà các tập đoàn lớn rất khó tự xây dựng vì chi phí cao. “Con hào kinh tế” ở đây chính là mạng lưới độc quyền đó. Đối tác lớn sẵn sàng mua lại doanh nghiệp này với giá cao vì đó là con đường nhanh nhất để họ chiếm lĩnh thị trường logistics toàn diện tại Việt Nam mà không phải xây dựng lại từ đầu.
Chuẩn bị cho M&A giống như việc chuẩn bị cho một kỳ thi đại học, doanh nghiệp không thể “học gạo” trong vòng 1-2 tuần. Quá trình chuẩn hóa pháp lý, quản trị và tài chính thường mất từ 1 đến 2 năm nỗ lực liên tục. Nhưng một khi đã chuẩn bị kỹ càng, doanh nghiệp không chỉ bán được giá cao, mà quan trọng hơn là giữ được thế chủ động trên bàn đàm phán trước các “cá mập” tài chính.
Câu hỏi: Doanh nghiệp vừa và nhỏ nên bắt đầu tái cấu trúc từ đâu?
Với tư cách là một luật sư thường xuyên tư vấn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tôi nhận thấy sai lầm phổ biến nhất của các chủ doanh nghiệp là khi thấy khó khăn thì lập tức đi cắt giảm nhân sự hoặc cuống cuồng đổi sản phẩm mới. Cách làm đó giống như chữa bệnh phần ngọn mà bỏ qua phần gốc.
Đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, nguồn lực về cả tiền bạc lẫn con người đều có hạn. Do đó, lộ trình bắt đầu tốt nhất nên đi theo đúng thứ tự 3 bước sau:
Bước 1: Bắt đầu từ việc rà soát lại nguồn tiền và các sản phẩm cốt lõi
Trước khi thay đổi bất cứ điều gì, chủ doanh nghiệp cần biết rõ dòng tiền của mình đang chạy đi đâu và sản phẩm nào thực sự mang lại lợi nhuận, sản phẩm nào đang làm công ty bù lỗ.
Việc cần làm: Cắt bỏ ngay những chi phí lãng phí, dừng các sản phẩm hoặc dịch vụ không hiệu quả để tập trung dòng tiền nuôi sống bộ máy.
Ví dụ minh họa: Một công ty chuyên kinh doanh chuỗi 5 quán cà phê đang bị lỗ. Khi kiểm tra kỹ sổ sách, chủ doanh nghiệp nhận ra có 3 quán ở trung tâm mang lại 80% lợi nhuận, còn 2 quán ở vùng ven liên tục bù lỗ do tiền thuê mặt bằng quá cao mà vắng khách. Bước đi đầu tiên là đóng cửa ngay 2 quán thua lỗ để thu hồi dòng tiền, dồn toàn bộ vốn và nhân lực tập trung chăm sóc 3 quán đang sinh lời tốt.
Bước 2: Chuẩn hóa lại bộ máy làm việc và phân chia trách nhiệm rõ ràng
Doanh nghiệp vừa và nhỏ hay mắc bệnh chồng chéo nghĩa vụ. Một người phải kiêm nhiệm quá nhiều việc mà không có hướng dẫn cụ thể, dẫn đến việc đùn đẩy trách nhiệm khi xảy ra sai sót.
Việc cần làm: Viết ra giấy nhiệm vụ cụ thể của từng vị trí. Phân quyền cho cấp dưới tự quyết định các việc trong phạm vi của họ để chủ doanh nghiệp giải phóng thời gian.
Ví dụ minh họa: Tại một công ty phân phối bánh kẹo, trước đây mọi việc từ duyệt chi 500.000 đồng mua văn phòng phẩm đến việc ký hợp đồng với đại lý đều phải đợi giám đốc ký duyệt. Nhân viên ngồi chờ mất thời gian, bỏ lỡ nhiều khách hàng. Khi thay đổi, giám đốc quy định rõ: Trưởng phòng kinh doanh được tự quyết các hợp đồng dưới 50 triệu đồng và tự chịu trách nhiệm. Kết quả là thủ tục nhanh hơn, nhân viên chủ động hơn và giám đốc có thời gian đi tìm đối tác lớn.
Bước 3: Rạch ròi về mặt pháp lý và tài sản
Đây là bước tạo nền móng vững chắc để doanh nghiệp có thể lớn mạnh hoặc gọi thêm vốn đầu tư sau này.
Việc cần làm: Tách bạch hoàn toàn tiền cá nhân của chủ doanh nghiệp ra khỏi ví tiền của công ty. Sang tên các tài sản chung như đất đai, xe cộ, nhãn hiệu về cho công ty sở hữu thay vì để tên cá nhân.
Ví dụ minh họa: Một xưởng sản xuất nội thất gỗ do hai người bạn cùng góp vốn thành lập. Tuy nhiên, mảnh đất dựng xưởng lại đứng tên riêng của một người, còn tiền bán hàng thì chuyển thẳng vào tài khoản vợ của người kia. Khi xưởng muốn vay vốn ngân hàng để mua máy móc mới, ngân hàng từ chối vì tài sản và dòng tiền quá lộn xộn. Để giải quyết, hai bên đã làm thủ tục cho công ty thuê lại đất dài hạn một cách hợp pháp và mở tài khoản ngân hàng đứng tên công ty để nhận tiền của khách. Nhờ vậy, hồ sơ vay vốn được duyệt rất nhanh chóng.
Lời khuyên ngắn gọn: Doanh nghiệp vừa và nhỏ hãy bắt đầu thay đổi từ những việc nhỏ nhất: giữ lại dòng tiền mặt an toàn, làm cho bộ máy làm việc gọn gàng và minh bạch hóa sổ sách. Làm tốt 3 việc này thì doanh nghiệp đã tự cứu sống mình được 80% trước khi tính đến các chiến lược lớn hơn.
Câu hỏi: AI (Trí tuệ Nhân tạo) sẽ tác động như thế nào đến quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp trong 5 năm tới?
Dưới góc nhìn pháp lý và quản trị, tôi cho rằng AI không còn là một công cụ công nghệ xa xỉ mà đã trở thành một yếu tố bắt buộc phải tính đến khi thay đổi cấu trúc doanh nghiệp. Trong 5 năm tới, AI sẽ tác động mạnh mẽ đến quá trình này theo 3 hướng cụ thể sau:
1. Thay đổi cấu trúc nhân sự: Giảm lao động tay chân, tăng lao động chuyên môn
AI có khả năng tự động hóa rất nhiều công việc văn phòng, giấy tờ mang tính lặp đi lặp lại. Do đó, khi thay đổi cấu trúc, các doanh nghiệp sẽ thu gọn các phòng ban gián tiếp và dịch chuyển nguồn lực sang các bộ phận tạo ra giá trị trực tiếp.
Ví dụ minh họa: Một công ty chuyên về dịch vụ kế toán và khai báo thuế trước đây cần 30 nhân viên để nhập liệu hóa đơn và làm báo cáo cơ bản cho khách hàng. Khi đưa AI vào vận hành, phần mềm có khả năng tự động quét, phân loại hóa đơn và lên tờ khai chính xác đến 99%. Công ty này quyết định thay đổi bộ máy: giảm số lượng nhân sự nhập liệu xuống còn 5 người, đồng thời chuyển 25 nhân sự còn lại sang học cách sử dụng AI và làm nhiệm vụ tư vấn chuyên sâu, chăm sóc khách hàng. Bộ máy gọn nhẹ hơn nhưng doanh thu lại tăng gấp đôi.
2. Thay đổi cách ra quyết định: Dựa trên số liệu thực tế thay vì cảm tính
Trước đây, việc thay đổi chiến lược kinh doanh thường phụ thuộc vào kinh nghiệm hoặc sự nhạy bén của người đứng đầu. Trong 5 năm tới, AI sẽ giúp xử lý hàng triệu dữ liệu về thị trường, khách hàng và đối thủ để đưa ra các gợi ý chính xác, giảm thiểu rủi ro sai lầm cho lãnh đạo.
Ví dụ minh họa: Một chuỗi cửa hàng thời trang bán lẻ nhận thấy doanh số sụt giảm và muốn thay đổi cơ cấu sản phẩm. Thay vì ngồi đoán xem năm nay xu hướng là gì, họ dùng AI để phân tích lịch sử mua hàng, các cuộc hội thoại chăm sóc khách hàng và xu hướng trên mạng xã hội. AI chỉ ra rằng nhóm khách hàng cốt lõi đang chuyển sang chuộng quần áo làm từ chất liệu tự nhiên, thân thiện với môi trường. Nhờ số liệu này, chủ doanh nghiệp tự tin cắt bỏ mảng đồ da nhân tạo, dồn vốn sang sản xuất đồ vải lanh (linen) và đạt được thành công lớn.
3. Xuất hiện các rủi ro pháp lý mới cần quản trị
Khi đưa AI vào thay đổi quy trình vận hành, doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với các vấn đề hoàn toàn mới về luật pháp, đặc biệt là bảo mật dữ liệu khách hàng và bản quyền sở hữu trí tuệ. Thay đổi cấu trúc lúc này bắt buộc phải đi kèm với việc xây dựng hành lang pháp lý nội bộ chặt chẽ.
Ví dụ minh họa: Một công ty công nghệ sử dụng AI để tự động viết mã nguồn (code) và thiết kế hình ảnh cho các sản phẩm của đối tác nhằm tiết kiệm chi phí nhân sự. Tuy nhiên, do không kiểm tra kỹ nguồn dữ liệu đầu vào của AI, sản phẩm làm ra bị một công ty nước ngoài kiện vì vi phạm bản quyền hình ảnh. Để không phải đóng cửa, công ty bắt buộc phải thay đổi cấu trúc quản trị rủi ro: lập ra một bộ phận chuyên trách phối hợp giữa kỹ sư và luật sư để kiểm duyệt lại toàn bộ sản phẩm do AI làm ra trước khi bàn giao cho khách hàng.
Lời khuyên ngắn gọn: Trong 5 năm tới, thay đổi cấu trúc doanh nghiệp mà bỏ qua AI thì giống như việc nâng cấp một nhà máy nhưng lại từ chối kéo điện lưới về sử dụng. Doanh nghiệp cần chủ động ứng dụng AI để làm tinh gọn bộ máy, tối ưu chi phí, nhưng phải luôn đi kèm với các biện pháp kiểm soát rủi ro pháp lý chặt chẽ.
Câu hỏi: “ESG (Môi trường – Xã hội – Quản trị Doanh nghiệp) có đang trở thành một nội dung bắt buộc trong tái cấu trúc doanh nghiệp hay không?”
Dưới góc nhìn pháp lý và thực tiễn tư vấn cho các doanh nghiệp tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu, tôi xin khẳng định: ESG không còn là một nội dung mang tính khuyến khích hay làm để đánh bóng thương hiệu nữa, mà đang nhanh chóng trở thành một nội dung bắt buộc trong quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Nếu trước đây doanh nghiệp chỉ cần tái cấu trúc để tối ưu chi phí và lợi nhuận, thì nay nếu không đưa các tiêu chuẩn ESG vào bộ máy, doanh nghiệp sẽ tự đóng cánh cửa ra thị trường.
Sự bắt buộc này thể hiện rõ qua 3 khía cạnh sau đây:
1. Bắt buộc từ quy định pháp lý quốc tế và hàng rào thương mại
Các thị trường xuất khẩu lớn của Việt Nam như Liên minh Châu Âu (EU), Mỹ, Nhật Bản liên tiếp luật hóa các tiêu chuẩn ESG. Doanh nghiệp muốn bán hàng sang các nước này bắt buộc phải cấu trúc lại quy trình hoạt động để đáp ứng luật.
Ví dụ minh họa: Từ năm 2026, EU áp dụng hoàn toàn Cơ chế điều chỉnh biên giới carbon (CBAM), đánh thuế nặng vào các sản phẩm có lượng phát thải cao. Một công ty sản xuất thép nội địa của Việt Nam trước đây chỉ quan tâm đến sản lượng. Để không mất thị trường châu Âu, họ bắt buộc phải tái cấu trúc toàn bộ dây chuyền: thay thế lò cao đốt than truyền thống bằng công nghệ sử dụng điện tái tạo và thiết lập hệ thống kiểm toán khí nhà kính độc lập. Nếu không thay đổi, tiền thuế carbon sẽ khiến sản phẩm của họ đắt đỏ và không thể bán cho ai.
2. Bắt buộc từ áp lực của khách hàng và đối tác trong chuỗi cung ứng
Các tập đoàn đa quốc gia khi đặt nhà máy hoặc mua hàng tại Việt Nam đều áp đặt các tiêu chí khắt khe về môi trường và lao động lên các nhà cung cấp địa phương. Doanh nghiệp không tuân thủ sẽ bị gạch tên khỏi chuỗi.
Ví dụ minh họa: Một xưởng may quy mô vừa tại ngành dệt may phụ thuộc lớn vào các đơn hàng từ Nike và Adidas. Hai thương hiệu này yêu cầu tất cả nhà cung ứng phải đảm bảo môi trường làm việc an toàn, không quá giờ lao động quy định, và có hệ thống xử lý nước thải đạt chuẩn. Xưởng may này buộc phải tái cấu trúc lại bộ máy: lắp đặt hệ thống lọc nước hiện đại, phân chia lại ca kíp làm việc của công nhân rõ ràng và số hóa việc chấm công để đảm bảo tính minh bạch. Nếu giữ nguyên cách quản lý lỏng lẻo cũ, họ sẽ bị cắt đơn hàng ngay lập tức.
3. Bắt buộc từ các tổ chức tài chính và ngân hàng (Dòng vốn xanh)
Hiện nay, các ngân hàng và quỹ đầu tư lớn đều ưu tiên giải ngân hoặc cấp tín dụng với lãi suất ưu đãi cho các dự án chứng minh được yếu tố ESG. Ngược lại, các ngành gây ô nhiễm hoặc quản trị kém sẽ bị hạn chế tiếp cận nguồn vốn.
Ví dụ minh họa: Một doanh nghiệp bất động sản muốn vay vốn để xây dựng một khu đô thị mới. Các ngân hàng thương mại lớn từ chối cấp hạn mức cao do các quy định siết chặt dòng vốn thông thường. Để giải quyết, doanh nghiệp này tái cấu trúc chiến lược: chuyển đổi dự án theo tiêu chuẩn công trình xanh (tiết kiệm năng lượng, nhiều không gian cây xanh) và minh bạch hóa cơ cấu cổ đông theo chuẩn quản trị hiện đại. Nhờ sự thay đổi này, họ dễ dàng tiếp cận được nguồn vốn xanh từ một quỹ đầu tư quốc tế với lãi suất thấp hơn thị trường 2-3%.
Lời khuyên ngắn gọn: Tái cấu trúc theo định hướng ESG không phải là một chi phí gánh nặng, mà là một khoản đầu tư cho tương lai. Doanh nghiệp nào chủ động đưa các yếu tố Môi trường, Xã hội và Quản trị vào cấu trúc vận hành sớm sẽ chiếm được lợi thế cạnh tranh rất lớn, biến ESG từ áp lực bắt buộc thành vũ khí chiến lược để phát triển bền vững.
Câu hỏi: Ông/bà có thể chia sẻ một trường hợp tái cấu trúc doanh nghiệp thành công mà mình đã trực tiếp tham gia hoặc tư vấn?”
Với tư cách là một luật sư tư vấn, tôi từng tham gia hỗ trợ pháp lý và chiến lược cho nhiều thương vụ cơ cấu lại doanh nghiệp. Một trong những trường hợp thành công và để lại nhiều bài học thực trị nhất là câu chuyện của một doanh nghiệp thế hệ cũ trong ngành phân phối nông sản và thực phẩm khô tại miền Bắc.
Dưới đây là hành trình tái cấu trúc thực tế của doanh nghiệp này:
1. Thực trạng bế tắc trước khi thay đổi
Doanh nghiệp này có lịch sử phát triển hơn 15 năm, doanh thu thời kỳ đỉnh cao đạt gần 200 tỷ đồng mỗi năm. Tuy nhiên, họ bước vào khủng hoảng nghiêm trọng do mô hình quản trị bộc lộ nhiều điểm yếu:
Sổ sách lộn xộn: Công ty dùng chung một tài khoản ngân hàng của vợ ông Giám đốc để nhận tiền từ các đại lý và chi trả lương cho nhân viên.
Bộ máy cồng kềnh, kém hiệu quả: Gần 80 nhân sự nhưng quy trình làm việc chủ yếu là truyền miệng, không có bảng mô tả công việc hay chỉ số đánh giá hiệu quả rõ ràng.
Nguy cơ mất thị trường: Các chuỗi siêu thị lớn và đối tác ngoại từ chối ký hợp đồng dài hạn vì doanh nghiệp không chứng minh được tính minh bạch về mặt pháp lý và nguồn gốc sản phẩm. Dòng tiền cạn kiệt, nội bộ bắt đầu lục đục.
2. Các bước triển khai thực tế
Nhận thấy nếu không thay đổi bộ máy sẽ sụp đổ, Ban lãnh đạo đã mời đội ngũ luật sư và chuyên gia tư vấn vào cuộc để thực hiện một cuộc cải tổ toàn diện trong vòng 18 tháng, chia làm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Làm sạch pháp lý và rạch ròi tài sản (Tháng 1 – Tháng 5)
Chuyển toàn bộ dòng tiền kinh doanh về tài khoản đứng tên công ty. Thuê một đơn vị kiểm toán độc lập vào rà soát, xử lý dứt điểm các khoản nợ đọng và chuẩn hóa lại sổ sách kế toán theo quy định pháp luật.
Đăng ký bảo hộ sở hữu trí tuệ cho thương hiệu nông sản cốt lõi của công ty vốn trước đây bỏ ngỏ.
Giai đoạn 2: Tinh gọn bộ máy và phân quyền quản trị (Tháng 6 – Tháng 12)
Cắt giảm từ 80 nhân sự xuống còn 45 nhân sự tinh nhuệ. Thay vì quản lý thủ công, doanh nghiệp áp dụng phần mềm quản lý kho vận và phần mềm CRM để theo dõi đơn hàng tự động.
Thiết lập sơ đồ tổ chức mới. Ông Giám đốc giao bớt quyền quyết định đơn hàng và chi phí nhỏ cho các trưởng phòng kinh doanh và trưởng kho, chỉ tập trung vào việc đối ngoại và hoạch định chiến lược.
Giai đoạn 3: Gọi vốn và mở rộng thị trường (Tháng 13 – Tháng 18)
Sau khi hồ sơ pháp lý và tài chính đã sạch sẽ, minh bạch, chúng tôi hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận và đàm phán thành công với một quỹ đầu tư tư nhân trong nước. Quỹ này quyết định rót vốn đổi lấy 25% cổ phần.
3. Kết quả ngọt ngào sau tái cấu trúc
Nhờ dòng vốn mới và một hệ thống quản trị chuyên nghiệp, doanh nghiệp đã lột xác hoàn toàn:
Biên lợi nhuận tăng từ 5% lên 15% nhờ cắt giảm được các chi phí ẩn và hao hụt kho bãi do quản lý lỏng lẻo trước đây.
Doanh nghiệp đủ điều kiện pháp lý để ký kết hợp đồng cung ứng dài hạn với 3 chuỗi siêu thị lớn nhất Việt Nam và bắt đầu có những đơn hàng xuất khẩu chính ngạch sang thị trường Đông Nam Á.
Quan trọng nhất, chủ doanh nghiệp không còn phải bù đầu xử lý những việc vặt hàng ngày mà bộ máy vẫn tự vận hành trơn tru, an toàn về mặt pháp luật.
Bài học rút ra: Thành công của ca tái cấu trúc này chứng minh rằng: Thay đổi không cần phải bắt đầu bằng những điều quá to tát. Chỉ cần doanh nghiệp dũng cảm nhìn thẳng vào sự thật, chấp nhận làm sạch sổ sách, minh bạch tài sản và tin tưởng phân quyền cho cấp dưới, bộ máy sẽ tự sinh ra động lực để vượt qua khủng hoảng.
Câu hỏi: Quyết định khó khăn nhất mà ban lãnh đạo phải đưa ra là gì?”
Trong một cuộc cải tổ hay tái cấu trúc doanh nghiệp, phần lớn mọi người thường nghĩ rào cản lớn nhất là thiếu vốn hay công nghệ. Nhưng dưới góc nhìn pháp lý và quản trị, tôi khẳng định rằng: Quyết định khó khăn nhất mà ban lãnh đạo phải đưa ra chính là việc thay đổi và sắp xếp lại yếu tố con người, đặc biệt là những nhân sự khai quốc công thần hoặc người nhà.
Tái cấu trúc cốt lõi là việc đập bỏ cái cũ để xây dựng một hệ thống vận hành minh bạch, hiệu quả hơn dựa trên năng lực thực tế. Việc này thường dẫn đến 3 quyết định “đau lòng” sau:
1. Cắt giảm hoặc thay thế những nhân sự lâu năm nhưng không còn phù hợp
Nhiều nhân sự đã đồng hành cùng ông chủ từ ngày đầu lập nghiệp bằng lòng trung thành. Nhưng khi doanh nghiệp lớn lên, đòi hỏi tính chuyên nghiệp, số hóa và quản trị theo quy trình, họ lại không thể thích nghi hoặc từ chối thay đổi.
Một công ty xây dựng tiến hành tái cấu trúc bộ máy để chuyển sang mô hình đấu thầu các dự án quốc tế. Anh trưởng phòng vật tư là bạn nối khố của ông Chủ tịch, đã làm việc 12 năm. Anh rất trung thành nhưng quản lý kho bãi hoàn toàn bằng sổ tay, thường xuyên làm thất thoát nguyên vật liệu và không biết sử dụng phần mềm quản lý mới. Quyết định khó khăn nhất của ông Chủ tịch lúc này là phải thuyên chuyển anh sang một vị trí ít quan trọng hơn hoặc cho nghỉ việc, và tuyển một nhân sự trẻ giỏi công nghệ về thay thế. Nếu giữ lại vì tình nghĩa, cả bộ máy sẽ trì trệ và dự án mới sẽ thất bại.
2. Loại bỏ yếu tố gia đình trị để đưa người tài về điều hành
Ở các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam, việc đưa người nhà (vợ, chồng, con cái, họ hàng) nắm giữ các vị trí chủ chốt về tài chính, nhân sự, mua hàng là rất phổ biến. Khi tái cấu trúc để minh bạch hóa, ban lãnh đạo phải dũng cảm tước bỏ quyền lực của người thân để nhường chỗ cho các chuyên gia bên ngoài.
Trong ca tư vấn tái cấu trúc cho một chuỗi phân phối dược phẩm mà tôi từng tham gia, vị trí Trưởng phòng tài chính do người em dâu của Chủ tịch nắm giữ. Chị này quản lý tiền bạc theo kiểu “tay hòm chìa khóa” cho gia đình, nhập nhằng thu chi cá nhân và công ty, khiến các quỹ đầu tư không dám rót vốn. Để cứu doanh nghiệp, vị Chủ tịch đã phải đưa ra một quyết định cực kỳ căng thẳng trong nội bộ gia đình: yêu cầu em dâu bàn giao lại toàn bộ công việc để thuê một Giám đốc tài chính (CFO) chuyên nghiệp từ tập đoàn đa quốc gia về điều hành.
3. Chấp nhận phân quyền và tự giới hạn quyền lực của chính mình
Đây là quyết định khó khăn của chính người đứng đầu. Nhiều chủ doanh nghiệp có thói quen ôm đồm, muốn tự mình quyết định mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi tái cấu trúc, họ phải học cách tin tưởng, ký văn bản phân quyền một cách hợp pháp cho cấp dưới và chấp nhận việc mình không còn là “vua một cõi” nữa.
Một tổng giám đốc công ty chuyển phát nhanh vốn có tính cách phong kiến, cấp dưới làm gì cũng phải xin ý kiến. Khi công ty mở rộng quy mô lên 500 nhân sự, ông bị quá tải, các quyết định tồn đọng khiến hàng hóa bị nghẽn. Khi tái cấu trúc, dưới sự tư vấn của luật sư, ông phải ký một quy chế quản trị nội bộ: phân quyền cho Giám đốc vận hành được tự quyết các khoản chi dưới 200 triệu đồng mà không cần hỏi ý kiến ông. Giai đoạn đầu, ông luôn sống trong cảm giác lo sợ mất quyền kiểm soát và sợ cấp dưới làm sai, nhưng đó là cái giá bắt buộc phải trả để doanh nghiệp có thể tự vận hành và lớn mạnh.
Lời kết: Người ta thường nói “thương trường như chiến trường”, nhưng đối với người lãnh đạo, cuộc chiến cam go nhất trong tái cấu trúc lại diễn ra ngay trong phòng họp của công ty và trong chính thâm tâm của họ. Dũng cảm vượt qua rào cản tình cảm cá nhân để đưa ra những quyết định đúng đắn về con người chính là chìa khóa quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Câu hỏi: Nếu làm lại từ đầu, ông/bà sẽ thay đổi điều gì?”
Nếu được quay trở lại vạch xuất phát để làm lại từ đầu cùng các doanh nghiệp, với trải nghiệm của một luật sư tư vấn quản trị, tôi sẽ thay đổi tư duy tiếp cận ngay từ ngày đầu tiên. Thay vì để doanh nghiệp phát triển theo kiểu tự phát, đợi đến khi có bệnh rồi mới cuống cuồng đi uống thuốc tái cấu trúc, tôi sẽ thúc đẩy việc xây dựng một hệ thống quản trị chuẩn chỉnh và minh bạch ngay từ khi thành lập.
Cụ thể, tôi sẽ thay đổi 3 điều cốt lõi sau đây:
1. Thiết lập một bản Thỏa thuận cổ đông chặt chẽ thay vì chỉ dựa vào niềm tin
Sai lầm lớn nhất của các startup hay doanh nghiệp nhỏ khi mới thành lập là góp vốn dựa trên tình bạn, tình anh em mà không quy định rõ ràng bằng văn bản pháp lý. Đến khi công ty có doanh thu hoặc gặp khó khăn, xung đột lợi ích sẽ làm sụp đổ cả bộ máy.
Điều tôi sẽ thay đổi: Ngay từ ngày đầu, tôi sẽ yêu cầu các thành viên sáng lập ngồi lại để ký một bản Thỏa thuận cổ đông (Shareholders’ Agreement). Trong đó ghi rõ: Ai đóng góp bao nhiêu tiền/công sức? Quyền quyết định thuộc về ai? Nếu một người muốn rút vốn thì định giá thế nào? Cơ chế phân chia lợi nhuận ra sao?
Hai người bạn cùng mở một công ty xuất nhập khẩu mặt hàng thủ công mỹ nghệ. Thay vì thỏa thuận miệng, họ ký hợp đồng quy định rõ: Người phụ trách đối ngoại nắm 60% quyền biểu quyết, người phụ trách kho vận nắm 40%. Nếu sau 2 năm công ty chưa có lãi, họ sẽ giải thể theo quy trình đã định sẵn mà không tranh chấp. Việc này giúp doanh nghiệp tránh được các cuộc nội chiến tốn kém về sau.
2. Rạch ròi tiền bạc và tài sản của công ty với cá nhân ngay từ giao dịch đầu tiên
Việc gộp chung ví tiền của chủ doanh nghiệp và tài khoản công ty là thói quen cực kỳ nguy hiểm, để lại một đống rác tài chính mà sau này rất khó dọn dẹp khi muốn gọi vốn hay tái cấu trúc.
Điều tôi sẽ thay đổi: Mở tài khoản ngân hàng riêng cho công ty ngay lập tức. Tất cả các khoản chi tiêu, dù là mua một gói tăm cho văn phòng, cũng phải có hóa đơn và chi từ tiền công ty. Chủ doanh nghiệp sẽ nhận lương và cổ tức sòng phẳng như một người lao động, không tự ý rút tiền túi của công ty để chi tiêu gia đình.
Ví dụ minh họa: Một chuỗi cửa hàng trà sữa nhỏ ngay từ khi mở cơ sở đầu tiên đã thuê kế toán nội bộ, chuẩn hóa phần mềm thu ngân và dòng tiền đổ thẳng về tài khoản công ty. Khi họ muốn mở rộng lên 10 cơ sở, họ chỉ cần mang báo cáo tài chính sạch sẽ đó đến ngân hàng là được duyệt gói vay ưu đãi ngay lập tức, không mất 1-2 năm để dọn dẹp sổ sách lộn xộn như các đơn vị khác.
3. Xây dựng luật chơi và phân quyền cho nhân sự ngay từ quy mô nhỏ
Nhiều ông chủ nghĩ công ty có vài nhân viên thì cần gì quy trình, cứ ra lệnh trực tiếp cho nhanh. Thói quen này tạo ra những nhân viên thụ động, chỉ biết làm theo lệnh và khiến ông chủ bị quá tải.
Điều tôi sẽ thay đổi: Viết ra bản mô tả công việc và luật chơi (nội quy, quy chế khen thưởng, kỷ luật) rõ ràng từ khi công ty chỉ có 5-10 người. Tập phân quyền cho nhân sự tự quyết định trong phạm vi công việc của họ để tạo thói quen chủ động.
Một xưởng in ấn nhỏ có 7 nhân sự. Ngay từ đầu, chủ xưởng đã quy định rõ: Nhân viên thiết kế được tự duyệt mẫu với khách nếu giá trị đơn hàng dưới 5 triệu đồng. Nhân viên giao hàng tự chọn tuyến đường tối ưu để kịp giờ. Chủ xưởng chỉ kiểm tra kết quả vào cuối ngày. Nhờ vậy, khi xưởng mở rộng quy mô lên gấp 5 lần, bộ máy vẫn tự chạy tốt mà không cần chủ xưởng phải có mặt 24/7 tại văn phòng.
Nếu ví doanh nghiệp như một tòa nhà, thì pháp lý, tài chính minh bạch và quy trình quản trị chính là phần móng. Thay đổi lớn nhất tôi muốn thực hiện nếu làm lại từ đầu là đổ bê tông thật chắc cho phần móng này ngay từ ngày đầu tiên, thay vì xây một ngôi nhà lá tạm bợ rồi vài năm sau lại phải đập đi để xây lại móng biệt thự.
Câu hỏi: Qua kinh nghiệm thực tiễn, đâu là 3 sai lầm phổ biến nhất khiến các chương trình tái cấu trúc thất bại?”
Nhìn lại hàng trăm dự án cải tổ và xử lý khủng hoảng doanh nghiệp mà chúng tôi từng đồng hành, tôi nhận thấy có đến 80% trường hợp thất bại không phải vì chiến lược tồi, mà vì doanh nghiệp bước vào cuộc chiến với những nhận thức sai lầm ngay từ đầu.
Dưới đây là 3 sai lầm phổ biến nhất khiến các chương trình cải tổ đổ vỡ, kèm theo ví dụ cụ thể:
1. Coi tái cấu trúc chỉ là cắt giảm nhân sự và chi phí (Tư duy cắt ngọn)
Nhiều chủ doanh nghiệp khi thấy kết quả kinh doanh đi xuống liền chọn cách nhanh nhất là sa thải nhân viên, giảm lương, cắt bớt phúc lợi để làm đẹp sổ sách tài chính ngắn hạn. Việc này không giải quyết được gốc rễ vấn đề là quy trình lỗi thời hay sản phẩm kém cạnh tranh, trái lại còn làm giảm sút tinh thần làm việc và gây mất lòng tin nghiêm trọng.
Một công ty kinh doanh phân phối đồ gia dụng bị sụt giảm doanh số liền ra quyết định cắt giảm 40% nhân sự ở bộ phận bán hàng và chăm sóc khách hàng nhằm tiết kiệm chi phí vận hành. Tuy nhiên, nguyên nhân cốt lõi khiến họ mất khách là do quy trình xử lý đơn hàng quá chậm và sản phẩm hay lỗi. Sau khi cắt giảm người, những nhân sự còn lại bị quá tải, dịch vụ chăm sóc khách hàng càng tệ hơn, dẫn đến làn sóng tẩy chay của các đại lý. Doanh nghiệp rơi vào vòng xoáy khủng hoảng nặng hơn và buộc phải đóng cửa.
2. Nôn nóng đổi mới công nghệ nhưng bỏ quên yếu tố con người và quy trình
Lãnh đạo thấy thị trường số hóa liền bỏ ra số tiền lớn để mua các phần mềm quản lý, hệ thống quản trị hiện đại về áp dụng với kỳ vọng cỗ máy sẽ tự chạy trơn tru. Họ quên mất rằng nếu con người không được đào tạo và quy trình nội bộ chưa được chuẩn hóa, công nghệ mới sẽ trở thành một chiếc áo quá rộng, gây lãng phí dòng tiền.
Một công ty sản xuất bao bì nhựa chi hàng tỷ đồng để mua một hệ thống phần mềm quản lý tổng thể doanh nghiệp rất phức tạp của nước ngoài. Tuy nhiên, quy trình làm việc thực tế của các phòng ban xưa nay vốn lộn xộn, nhân công nhà xưởng chủ yếu là lao động lớn tuổi không thành thạo công nghệ. Do ban lãnh đạo nôn nóng ép dùng ngay mà không có lộ trình đào tạo, nhân viên lúng túng, nhập liệu sai lệch thông tin khiến hệ thống báo cáo bị rối loạn, gây nghẽn toàn bộ chuỗi sản xuất trong nhiều tháng. Cuối cùng, công ty phải bỏ xó phần mềm đắt tiền đó để quay lại cách quản lý thủ công bằng giấy tờ.
3. Thiếu cam kết từ người đứng đầu và thiếu truyền thông nội bộ
Tái cấu trúc là một cuộc cách mạng đụng chạm trực tiếp đến thói quen, quyền lợi của rất nhiều người. Nếu người lãnh đạo cao nhất không quyết liệt, làm theo kiểu nửa vời, hoặc không giải thích rõ ràng cho nhân viên hiểu lý do vì sao phải thay đổi, bộ máy bên dưới sẽ sinh ra tâm lý hoang mang, nghi ngờ và ngầm chống đối.
Chủ tịch một tập đoàn bán lẻ quyết định chuyển đổi mô hình kinh doanh từ trực tiếp sang trực tuyến và yêu cầu các quản lý cấp trung phải thay đổi cách làm việc. Thế nhưng, chính ông Chủ tịch vẫn giữ thói quen duyệt công việc bằng văn bản giấy, giao việc theo cảm tính qua các nhóm chát cá nhân chứ không dùng phần mềm chung của công ty. Thấy người đứng đầu không làm gương, các trưởng bộ phận cũng làm việc theo kiểu đối phó. Nhân viên cấp dưới hoang mang vì không biết tương lai công ty đi về đâu, dẫn đến việc hàng loạt nhân sự giỏi xin nghỉ việc, khiến kế hoạch chuyển đổi hoàn toàn phá sản.
Tái cấu trúc giống như một ca đại phẫu thuật cho doanh nghiệp. Ban lãnh đạo không thể thực hiện thành công nếu chỉ dùng các biện pháp giảm đau tạm thời, hay mua những thiết bị y tế đắt tiền về để đấy. Ca phẫu thuật chỉ thành công khi người đứng đầu có sự quyết tâm cao độ, nhìn nhận thấu đáo từ gốc rễ vấn đề và chuẩn bị tâm lý sẵn sàng đồng hành cùng đội ngũ qua những giai đoạn chuyển đổi khó khăn nhất.
